企业家亟需的数字化理解与反思

  【题记】2019年9月1日，在中国500强榜单发布的当天论坛上，北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授为企业家们做了题目为《数字化与新产业时代》的报告，讲透了数字化时代企业家亟需的新知与反思。报告分为三大部分，本文一次刊出。一、企业家亟需数字化理解与反思；二、企业家该如何理解新产业时代；三、数字化升级从改变认知开始。

  我们今天变化的背景，其实数字化已经深深融入到各个行业当中。你就会发现，整个数字化的嵌入比我们想象的速度来的快。我们正真看到企业本身数字化的变化，也会看到企业战略当中融入数字化。总体上来讲，数字化嵌入的比例也比我们想象的高。 如果按两个企业去做比较，你可能就理解到这个变化其实影响多大，比如柯达跟富士胶卷。我们都知道，柯达其实是在光学感光胶片行业一直是世界第一，那么富士胶片比较柯达来说，并没那么强大。但是到2000年的时候，我们就会看到一个变化，就是这两家企业放在新技术和数字产品上的比重不一样，柯达的数字化产品比例只有20%，而富士胶片的数字化比例已达到60%。到了2012年，柯达宣布他申请破产，富士的市值已能走到100亿。那么十年的时间，他们境遇转换的原因是什么？就是因为，在十年前，他们在数字化的投入不一样。所以当我跟大家讲数字化变化的时候，我其实是在问大家：你对数字化的嵌入做的有多少？

  我带领的团队跟金蝶连续三年要做的一个项目，来看互联网移动技术和数字技术，对每个企业财务角度影响到底有多大。这个联合研究项目已经进行到一年半，我们得知，从财务的视角来看的数字化转型关注度，比数字化嵌入战略的关键度变得更快。如果你没能力去理解这个概念的时候，也许从资金效率上来讲，你已经跟不上去了。

  数字化影响日常生活比我们想象的更快。比如说你们现在吃啥东西，你会发现其实是机器帮你选，数字帮你选。本来你已经想好了要吃啥东西，当你打开大众点评的时候，它不断推荐给你的时候，你原来想买的东西其实你可能就放弃了，你会接受它给你的推荐，然后你接收完了之后发现没任何问题，这个推荐非常可靠。之后你就基本上依赖于它。你会发现，其实整个数字、整个智能已经深刻地影响到我们在生活当中的每一个领域， 我们已开始接受数字给我们做出的选择。

  如果我们按照数字逻辑去看瑞幸咖啡和星巴克的时候，其实这两个咖啡分别做了两次不同的战略定位选择。星巴克的咖啡告诉你说我并没有卖咖啡，我给你的是一个第三空间。在你的日常生活当中、商业活动当中，星巴克再给你一个第三空间，让你能够稍微的休息，能够非常舒服的去交往。瑞幸咖啡出现，告诉人们说，我没有受限于任何一个场景，我不是用任何空间的概念，我只告诉你说，给你一杯好咖啡，你可以很方便的，随时随地拿到，所以就从第三空间变成无限场景，瑞幸成长方式跟星巴克不一样。

  以前我们想怎么去为顾客服务的时候，肯定要讨论要动用多少人、要用一个什么样的商业设计完成。当数字化时代来临的时候，或许你只需要多加两台服务器，就可以去多服务上万的顾客，提供更高的价值。你会发现，今天商业上的改变跟我们之前是完全不一样。

  通过世行所做的报告，我们会看到沃尔玛分布了28国家去11000多家店，，你再去看淘宝，分布200个国家、900万家店。今天在数字的概念下，我们很多的增长逻辑和成长的方式是完全变化。这些真实发生在真实的生活当中的场景，各位都从不同的角度分别去感受得到，我稍微做一个总结，说明这些成长性非常高的公司，之所以取得这个成长，它背后的变化是什么？

  第一个变化是它确实跟技术融合在一起。今天技术的迭代速度比我们想象的要快得多得多。技术让一切变成可能性。迭代的速度是要求我们不断的跟上去，我们要非常好的去了解它。

  第二个变化是今天非常普遍的是跨界颠覆。就是从来不做这个行业的人来做。然后与你原来理解的这个行业的边界完全不同。我们以前来看，非常大的全球的零售连锁店叫沃尔玛，可是你今天看到在零售方面，最代表未来成长性最高的是亚马逊。但你很难说它是个零售公司，也许你必须说它是一个智能公司。今天来讨论出租汽车的时候，可能必须理解，今天我们正真看到的是一套出行软件，不再是一个简单的出租车。我们去看汽车，会看到一个全新的汽车。那么当你去做餐饮时候，也依然以完全不同的方式做了组合和调整。今天的第二个变化，就是数字化数字技术带来的这种跨界颠覆。看任何一个行业、任何一个企业，都不能用原来的方式，必须用重新定义去看他。

  第三个变化是我把它称之为强强联盟的生态网络，你会发现，我们有时候看那些非常领先和强大的公司，很难会说他在哪个领域里，他就会在一个十分普遍的领域，得到一个强链接能力和协同优势。所以它在进入任何一个领域的调整，跟原来几乎都不太一样。这是第三个根本性的变化。我常常说，如果你知道你的对手是谁，我认为你基本上将被淘汰。如果你说你跟谁合作，我认为你基本上有机会。我们的角度来看你跟谁在合作，我们并不是看你比谁更强，这个是你一定要知道的变化。

  第四个变化，从企业到行业的边界被调整的原因是什么？是顾客的需求在变，必须为顾客需求去做变革。我们之前，你可提供好的产品，就可以在市场上存活下来，最根本性的是生产的变革，即我们怎么用最低的成本、最高的效率把产品产出，满足更多人的需求。但是接着下来，我们就会发现消费在变，不是你以更低的成本、更高的效率来买来提供更多的产品。顾客本身提出了个性化需求，需要你能够很好的满足他的需求，就会走到了第二个阶段，此阶段叫做消费变革。这一段时间其实是蛮长的，像计算机行业直接定制的模式是戴尔模式，和我们正真看到像丰田提出精益制造，它们推进整个制造业和整个消费的改变。

  数字化来的时候，不仅仅要满足于对于消费的改变，其实我们更重要的是什么？是顾客要求参与创造和体验，它完全是跟整个生产的全部过程是组合在一起的。那么当它完全跟这样的一个东西组合在一起的时候，对你的要求不再是生产变革和消费变革，而是要求你有能力做协同变革。大家是不是很深地感受到，我们今天非常多的企业谈平台效应，非常多的企业谈生态网和价值网，怎么能够去做一个我们叫做生态链或者讲价值链？顾客价值、员工价值这两者去做总体组合的时候，协同效益变得最大，企业就有新的成长机会。所以，为顾客满足需求所做的边界突破及融合，只有企业去做彻底的变革，才跟得上时代。

  最后一个变化，是人。在20家明星网络公司的2016年人才迁徙图中，我们得知，人才现在就是会在各种公司之间跑来跑去。为什么我们今天的人一定会变得这么快，我用了一句话叫做个体价值的崛起。我在很多场合跟一代的企业家问一个问题：“一个员工来说，我在你这里工作两年，然后我就辞职出去玩三年，然后三年后我再回来，你还收不收我”？我把这样的一个问题交给这个第一代的企业家，第一代企业家回来就说这个不可能。我就笑了，我说那你就招不到年轻人。未来的年轻人可能不仅仅是从这个公司往那个公司跳，他甚至是直接作一段休息一段，休息一段之后再来给你工作。我们正真看到人其实是有很大变化。

  我回看康德的哲学，它让我不断的去思考，我们在认识这样一个世界当中的三个问题，第一个问题就是你可以认识什么？第二个问题就是你应该做什么？第三个问题就是你可以期望什么？康德最后又加了一个问题，人到底是什么？我把这个认知工具运用在理解数字化核心产业当中。

  从2012年网络技术正式带来彻底的消费革命，带来彻底的线上繁荣，带来彻底的对传统行业不断冲击和挑战之后，数字化就是我们几乎所有人非常时髦的一个观点、一个概念，所有人都在说。可是我从2012年持续跟踪研究20多家企业，我发现其实对数字化这个定义或者理解并不完全。

  数字化这个概念的核心是速度和时间的概念，不再是我们从前想的资源跟能力的概念。整个工业时代，我们实际上是很多时候要考虑资源、核心竞争力。在数字化时代，不是从资源看，也不是从能力去看，我们从变化和变化的速度去看。数字化时代和工业时代最根本的区别，就是关于时间的理解变了。我们看时间，不能从过去看未来，而是看你现在的地点、变化的速度，然后再到加速度。

  农业时代，最关注的东西是什么？就是你能不能在自然当中活着的。所以时间是拿来证明你活着这件事情，它是一个永恒，你只要活着，你就是存在的。整个农业时代当中，你会发现任何的物种、任何产业的安排，其实都是一个自然的状态。

  工业社会的时候，最重要的就是效率，你能不能更高的效率去产出更多，整个工业时代，产出最多这件事情最重要。所以我们基本上就讨论规模跟成本的关系。如果想在工业时代成功，那就要用最少的时间产出最多，得到顶级规模。所以这样一个时间段，时间就是效率，效率就是金钱。

  信息时代最重要的是什么？你的附加价值在哪里？就是同样产一瓶水，它的附加价值是什么？它对我今天生活的意义是什么？它不再是说你单位时间产出最多，效率最高，就最值钱。而是说当下给人的生活和意义带来的价值是什么？附加值多高？这些才是最重要的东西。

  这三个变化体现在产业概念当中，它让竞争优势的时间变短。如果你曾经非常的强大，却不能因为数字化去做改变的话，你被淘汰的速度就非常快。我们讲手机这个概念，摩托罗拉在整个通讯行业当中占到世界第一时间很长，而诺基亚超越摩托罗拉之后，站在世界第一的位置上也站了14年。到了2013年，三星就超过它。在智能手机当中，我们都知道很快苹果就上来，而即使在智能手机当中，今年华为正在超过过去，时间慢慢的变短。 我再举个例子，从10%到40%，技术不同，普及速度不同。有线年，移动电线%，用了六年。当各位所有人都把移动电线%看到没有，只花了三年。我们再看同一间公司的两个产品，这都是腾讯的产品。当他获得5亿用户的时候，QQ用了十多年，微信只花了3.5年。

  数字化时代跟以往完全不一样，不是你有没有竞争优势的问题，而是你想保留这个竞争优势越来越难，因为它会让你的竞争优势保持的时间很短。这个不仅仅在技术创新的领域，其实是在所有的产业都是这样。

  数字化最根本的特征原因是什么？它不是一个口号、不是一个观点、不是一个时髦的概念，也不是简单的就做了一点系统，我们一定要要从本质上去理解数字化，就是他以前所未有的速度，把三件事情时间周期变短。

  第一件事情叫做企业的寿命。我们今天因为数字化带来了一个非常大的变化，就是一个企业从0到1，从1到N这个速度变得很快。比如今天在世界500强当中，有一个非常年轻的公司就叫小米，它进入世界500强的时间只花了八年，这是一个很值得你要关注的事情。那么这在某种程度上预示着什么？意味着别的企业被淘汰的时间也在加快。

  第二件事就是产品的生命周期也在缩短。我们以前可能做一个产品能让顾客用好多年，但今天如果加上智能和数字的这样的产品，你就会发现，你必须有更快的时间来迭代。

  第三件事就是我们争夺顾客的窗口期在变短。我们在互联网开始的阶段，还会常常说风口期、红利期。你有未曾发现，最近数字化来了之后，这几年我们基本上不太说风口期和红利期了，这个窗口期一直在缩短，那去理解产业、行业、产品时候，真的是要做彻底变化。正理解数字化，所有行业和企业都要接受时间轴变短这事。

  换个角度说，你所做的所有的事情都要打上时间标签。企业家们都需要问问自己，你的企业、产品、战略到底跟时间有没关系？假如没有关系的，其实你就没有活在2019。因为2019年必须是进入数字化，你是否还活在工业时代？

  从2015年开始，我们就开始讨论一个概念，叫互联网上半场下半场。2015年开始讲互联网上半场的时候，大家其实还不需要那么紧张。因为在互联网上半场，我们只是改变了消费端和零售渠道端，我称之为消费互联网。从2015年开始线上线下打通，所有线上的企业都开始移到线下来。阿里会讲“五个新”战略，开始新零售新制造新金融就开始往下移了。而腾讯就开始讨论“产业互联网+”的整体战略转型。这些在线上非常强大的公司，为什么都移到线下来？

  我们发现，真正的消费场景，线上的空间全部被占满，必须开始释放线年我们开始讨论互联网下半场，当互联网技术开始融入产业端，我们就开始告诉大家说，产业的新时代开始了。这个产业新时代跟我们所有做产业的人相关，还是仅仅跟做互联网技术的企业相关？这个问题显得非常重要。有一段时间大家就常常说虚拟经济冲击了实体经济，有人问我这个话题的时候，我就回答说不存在这件事情。虚体经济它的价值和实体经济它的价值，不存在谁冲击谁的问题，最终一定是融合——为顾客创造价值。如果两者不做融合，没有人去为顾客创造价值，两个都不存在，所以它并不存在谁冲击谁的问题。

  我现在很担心的是，如果做实体产业的人不明白，实体产业也必须融合数字技术，去满足顾客价值，那不是因为虚体经济对你的冲击，而是顾客开始淘汰你，这才是令人特别担心的，这就是我来跟各位讨论产业的新时代的原因。

  我们稍稍回顾一下，工业革命到底带来了什么？工业革命最根本的改变是什么？工业革命也称之为机器革命，那么机器革命最重要的是什么呢？就是不断的把手工释放出来，然后把效率变得更高，成本变得更低。他有三次特别巨大的标志性的调整。第一次就是蒸汽机出现，接下来是电力革命，也就是电气时代的出现。在这个时代当中，无论是从信息还是从资讯革命，都到了顶峰。到了第三次工业革命，更多的科技应用在更广泛的领域当中，我们看到各大领域都开始变化。

  这一轮我们称之为叫第四次工业革命，有人也把它独立的出来，叫它信息革命。在第四次革命中，不再是机器时代，而是进入智能时代。以前所有的技术都是淘汰工具的，但这一轮的技术开始淘汰人。以往我们不断的让机器效率更高，接下来实际上是要让人机之间的效率更高，这一定是把一部分人给替代掉。新产业时代，我们一定要懂产业价值、数字化的真正意义是什么？熊比特曾经讲什么叫做新的生产函数，当加入数字化之后，每一个产业组合都变了，我们称之为叫新产业组合。

  美国布鲁金斯学会2018年报告《人工智能改变世界》中说，人工智能将推动全球GDP增长15.7万亿美金，至2030年经济增长30%。报告中说，人工智能本身将渗透到各个产业当中。从人工智能专利的覆盖去看，我们可以看见前20位的产业将来都是要被调整，这些产业都会有非常大的变化。

  数字化进入到各个产业当中，就会产出非常多新产业的这个组合来，这种组合就是需要我们理解这个时代的变化，已经跟工业时代完全不一样。工业时代我们其实是原有生产要素的组合，而今天新产业时代，数字化把原有要素全部更新到数字的价值，我们就有全新的组合来。

  我们讲一个具体的小例子——－腾讯AI服务的，他把人工智能放在了怎么去读看病的片子，人工智能对病种的预测，给实时辅诊建议准确率越来越高了，我们可以看到人工智能跟医疗之间产业的空间就会完全变。产业空间变的时候，你发现好像腾讯这家公司就变成了一个医疗健康公司。如果这家医院更早地介入到人工智能合作的时候，医院也变成是技术公司了，这就叫新产业组合。

  今天最时髦的被讨论最多的两家咖啡店，你会发现他们做的方式是不一样的，让我们看下数据。如果按服务半径和门店去看，星巴克覆盖320家门店，覆盖160平方公里。瑞幸咖啡以技术平台快速发展，目前230家门店，覆盖460平方公里。数字化让整个产业链效率变得更高，产业成本变得更低。

  我在过去很长一段时间，大概从1992年开始研究中国领先企业如何成长，这个研究持续到现在接近30年，我花30年去研究中国企业怎么领先的时候，我很幸运在1992年，通过3000家中国企业筛选出五家来，一家是华为，一家是海尔，一家是TCL，一家是联想，一家是宝钢。我选择五家的时候，其实是选什么？选不同所有制。上市和非上市公司，然后面对消费端的公司和资源性的公司，供应性的公司和技术性的公司。持续跟踪近30年，我发现这些持续领先的企业，他们不断的进步、不断的调整、不断的转型。比如今天的海尔，很难说它简单是一个制造公司，它更是智能制造的公司。智能两个字就已经深深嵌入到企业整个战略中，以组织和最终产品的形式呈现出来。

  这五家公司真的给了我非常大的帮助，当然我也很幸运，他们一直走在领先的路上。我们今天再来看华为，我们也会知道，它不仅仅是最初的程控交换机供应商，也不仅仅是一家简单的全球化公司，更不是仅仅是电信运营商的综合服务商，今天它已经能够帮你提供手机、能够提供数字化解决方案。他会告诉你说，未来他会连入千家万户。

  除了我在1992年开始的一条主研究线年开始我又加了一条线，这条线研究什么？就是研究数字化、互联网、智能技术对企业的影响，为什么这些企业能够持续领先？我发现，这些企业非常重要的部分就是不断运用技术，满足顾客的需求、创造顾客的需求，并且创新价值。当他不断的创新创造，推动价值改变的时，你会发现它的成长速度更高更快。比如小米成长为世界500强仅用八年，腾讯、阿里也纷纷进入世界市值排名前十。这种成长和发展的速度背后，逻辑到底是什么？其实就是他们将市场和技术的变化融合到商业价值当中，持续实现真正的产品和服务创新。

  我们在理解技术和数字对产业影响时，在认知上，我认为企业家至少要有六个根本性调整，不能再用原有的经验。

  我们今天一切都在转化为数据，其实有机会在两个方向做调整。一个方向就是模式创新，一个方向就是效率改变。有很多人问，陈老师，传统企业有办法像那些互联网企业那样，模式创新吗？数字化它带来最大的好处是什么？我们以前的制造企业，谁用你的产品，其实你是根本不知道的。数字化来了之后，你就会发现谁用你的产品，其实你是知道的。数字化又带来另外一个帮助，就是当你能够完全做数字化的时候，整个供应价值效率是可以做改变的。

  举个例子说，以前在农业讲的最多的是什么？种子，养殖或者种植的过程，这里就涉及到土地、农民的能力和水平。接着下来是天气，农产品生产出来，然后到物流到配送，最后到餐桌上。可是当我们农业企业做转型的时候，刚才说的这些东西也重要也不重要。影响它的还有什么？其实是金融、是供应链，是农业信息技术。所以我们就决定从田间到餐桌，提高端到端的效率，把损耗减掉，就是效率改变。这个损耗只要调整1%，产业的空间就变得非常巨大。一切转化为数据的时候，你就会发现，能够创新和创造的空间实际上是在变多。

  我再给大家举例子说，现在拍电影、拍电视跟以前都不一样。以前要有好剧本、好编剧、好导演，然后著名的演员，然后电视电影才会卖座。现在不是这样，现在有个故事就扔到网上问大家，你觉得故事应该怎么发展？一堆人跟着就来编了。编完了之后，我们就告诉他，既然你编了这个，你觉得谁来演男主角和女主角？大家又开始推荐。推荐的最多基本上就被选上。然后接着说这样的故事，这样的演员，你觉得谁做导演最合适？然后我们又开始选导演。等视剧拍出来，一般都会是头部剧的，为什么？因为参与选的人都已经参与创造，所以最后他一定要看会的。

  首先是数据帮你洞察，也就是说你理解数据，才可以理解消费者、理解市场。在数据出现的时候，把三样东西变了，第一个变化就是从顾客到用户，如果你只有顾客没有用户，今天就没有机会。第二个变化，我们原来是以产品为中心，现在你必须以数据为中心，之前企业跟市场之间的关系是用产品去连接的，现在企业跟市场的关系是用数据来连接的。第三个变化，以前是供应链关系，把供应链做的有竞争力，企业就有竞争力了。现在不是，现在是一个协同关系。也就是我跟我所有的合作伙伴是共生关系。

  第二是数据即包容，也就是说当拥有数据的时候，其实可以融合更多的需求，产生出更多的产品。举一个例子，以前我们没有办法让聋哑人非常有效地去参与到所有的日常生活中，原因就在于学手语非常难，但是当把手语变成数据的时候，就可以转化成文本，就可以非常容易的去做交流。当转为数据的时候，会发现它可以包容出更多的机会、更多的可能性出来。我们今天看到的这些企业，华为可以一年的销售额超过我们1000亿美元，华为迈入千亿美元俱乐部，怎么迈进去的？这就是其中他做的事情。他怎么让这个企业跟未来组合在一起？华为现在正在做 “数字行动计划”，连接应用和技能。在十年当中，他帮助108个国家3万多的学生提高数字能力。当他做这件事情的时候，其实就等于未来跟他组合在一起。一切正在转化为数据，数据即洞察，数据即包容数据，其实是一个行动计划。

  今天是不断地动态、不断地迭代、不断优化，不断变的过程。任何一个人其实都应对不了，那么怎么样能够去接受呢？就是能不能跟更多的人组合起来，得到智慧，所以说连接比拥有更重要。我们看到所有的连接共享，当他们不断地改变人类生活的时候，这些企业就会脱颖而出。无论看UBER、看滴滴，都需要企有能力去做这种开放式的协同平台，比如海尔的开放式创新协同平台，我觉得是做得非常棒。比如我看到其中一个案例，它有一个叫解决者创新平台，上面就有四十万人，在一千多个领域内不断做创新。这并不是海尔的人，可他们可以去满足海尔对创新的需求。这样的一种连接，就海尔拥有了非常多的面向未来的创新可能性。

  华为把战略直接就定在连接人上，所以大家理解为什么他开始要做手机，它为什么要做电视机，他要把所有东西连接起来，所以大屏小屏都把人连在一起。他的手机未来战略就叫1+8+N，到了2025年就会有1000亿的连接。其中55%是在商业领域，45%在个人消费领域。当把这些连起来的时候，空间显得特别的巨大。

  我们都知道，数字带来最重要的是可信度，是安全性。你一定要记住可信度，开放协同是关键。在很多领域中，我们可以看到领先的企业，为什么做的好？就是他跟非常多的生态伙伴去建命运共同体，这个命运共同体其实就可以使得它的发展非常的顺畅。我们所有人都会说新零售对零售的冲击太大，虚体经济对实体经济冲击的太大。7-11便利店从来不说自己是互联网公司，可是它今天依然保持着非常强劲的增长。为什么？原因就是它很早的时候，它就采用互联的方式，建立了跟生态伙伴之间的可信度，开放协同、取得很好的效率。

  从可信开放的角度，我们看另外一个案例——小米。用八年时间走进世界500强，不是小米自己，而是整个社群——米之家，这个协同和共同成长的平台，让它跟这么多的个人和机构去做合作，跟1.32亿的智能设备去做连接。当一切转化为数据，要建立可靠、信任和连接。未来的连接是人和人、人与商业和服务，人与智能硬件，这是一个根本性的连接。他需要自己成为一个连接者，然后才能够找到发展的空间。当这个定位在它的战略当中时，它的市值就可以如此高的了。我引用了马化腾的一句话，就想告诉各位说，想成为一个连接者，其实并不容易，为什么不容易？因为你必须能够让别人自主的去成长，你必须要保证别人是一个独立的主体。“合作伙伴自主生长、没有疆界、开放分享，才是互联网的新生态。如果你认为他必须遵从你，这个时候你不是一个开放的互联网新生态”。

  我跟廖建文老师（京东的首席战略官）两个花了两年多的时间在研究战略的底层逻辑，现在持续还在做。面对数字化和新产业时代，在战略的底层逻辑上，需要一个彻底改变，那这个改变是什么？就是你能不能够从竞争逻辑转向共生逻辑。

  在工业时代，我们其实就是在满足需求，所以我们常常讨论的是比较优势，讨论我如何获得竞争优势，我怎么能够在竞争中赢。现在到了数字化时代，在数字化时代中，核心不在于你满足需求，而是在于你能不能够为顾客价值创造需求，也就是说很多需求是创造出来的，这也是为什么我希望大家都能够融合到技术里边，因为它全部是创造出来，去给顾客更大的价值。当你创造顾客价值的时候，其实就没有对手。在真实的市场当中的确是竞争的，但是取胜的企业一定是要离开竞争的。你一定要记住，今天你没有对手，你要问自己能跟谁在一起，才能创造新东西，你应该要有合作者，这就是共生逻辑，你才会有新的空间。今天你能否把输赢的概念放掉，变成真正的合作共生体系才是关键。

  在定战略当中，我们最关心三件事情，第一件事情就是我想做什么，第二件事情就是我能做什么，第三件事情就是我可以做什么。在工业时代用竞争逻辑，你想做什么？就是你的初心和梦想。你能做什么？就是你拥有的资源和能力。你可做什么？就是你在这个产业当中的位置和你对它的理解，以及你对产业规律的把握。当我们来到数字化时代的时候，还是这三个问题，你会发现全变了。你想做什么？就看你可不可以重新定义它。你只要能够重新定义它，你就可以去做了。所以你会发现今天非常多的创业者，跟我们传统的企业不太一样，他好像每件事情他都敢做，原因就在于给它赋予新的意义。能做什么？他也不太问资源能力，好像什么都能做。为什么呢？就是因为它连接。可做什么？他也不太受限制。为什么？因为它可以跨界。

  战略认知底层逻辑的改变，就是从竞争逻辑转向共生逻辑。今天虽然大的经济环境和整个经济增长在调整中，和之前不太一样。但是对于单一企业来讲，发展机会还是蛮多的。因为完全可以重新定义，不断连接，跨界寻求新空间。

  给顾客创造价值，还真的要跟数字化在一起，因为数字化是能够帮助我们打开整个战略选择谜题的唯一的钥匙。因为当数字化来的时候，可以更加让你贴近顾客。以前企业把产品卖掉，并不知道谁买，当数字化时候，你知道是谁买产品，你回到顾客端的逻辑就更可靠。我跟廖老师不断地在研究，我们发现，今天实际上机会更多的，从顾客一端看，能不能发现顾客新需求，我们把它称之为洞见，如果能给顾客新的创造需求，我们把它称之为叫远见。今天的技术我们不断的迭代和更新，我称之为叫渐进技术。我们把不同的技术、研究新技术放到领域里边，叫做激进技术。当我们把顾客的需求和技术组合应用的时候，会发现有四个全新的战略可以得出来，甚至可以推进行业的变化。我们都知道今天传统电视急剧下滑，可是2018年电视机卖得非常好的叫小米电视。因为他推的是互联网电视。

  技术跟需求去做组合的时候，完全可以推进产业新的需求。当技术跟未来的需求变化，企业就成为革新者，现有需求加上激进技术时，企业就会成为颠覆者；未来的需求和全新的技术结合，企业就开始成为引领者。四个空间都变得更大，核心就在于能不能够真正回到顾客这一端。所以我选了特别旧的一个封面， 1998年《财富》杂志访问乔布斯。他说“上午有人问我，说我公司很小，我没有钱，我怎么去做这个数字化和AI技术？我就跟他说，这没关系，最重要的是你知不知道回到顾客那个价值是什么？”，核心还是在于回归顾客价值，并不是研发到底花多少钱。

  前两天，我们正真看到美国最大的著名公司CEO们联名写了一封信和宣言，叫做企业的目的不再是为寻求股东利益最大化，而必须是推动社会进步。其实从认知上，就一定是长期主义的。我们看今天中国高铁，它之所以有今天，是因为他在2004年之前，他还很弱小的时候，就确定了一个长期主义的战略，称之为叫核战略。怎么样从学习、从引进到跟随、最后到关键部件，关键产品、最后到核心超越。如果它没有一个长期主义的战略安排，而只是一个短期的拿来主义，我相信不会有今天中国高铁在全球的影响和对于中国经济进步的推动。

  长期主义为什么能够帮助我们？因为长期主义的核心就是回到人的本性，回到你对爱的需求，回到承诺，回到信任。当你能够从人的本性出发的时候，其实不会被淘汰。华为能够走到今天，因为他非常早的就有长期主义概念，很明确在战略当中回到因应技术对于人在领域里必须提供的帮助和价值，他就非常早的去做布局，我们才看到华为今天如此强大和持续的增长。普通的一家企业，美国以这么大的力量来去阻止它发展，它今年的增长反而比原来还更快。如果不是他长期主义的战略布局，我相信今天就很难有这样一个结果。

  在整个认知当中，外部环境是不确定的，最重要的是你本人要确定。那你确定什么？就是要去找长期主义的价值观。你一定要基于最重要的价值、最基本的价值，人的本性最需求的东西，推动人类的社会，帮助社会进步，增强人类的福祉。只有我们从这个地方去做，我们才可以保证可以超越自己。

  无论是技术还是环境，一定是变的。走到今天，我们如何走向未来？实际上没有很好的方法预测未来的无限可能性，当我们真的要让人生变得很精彩的时候，恰恰是因为接受了在未知当中去感受美好的这种努力。我自己不断的想，中国企业在过去的40年当中，绝对不会想到在2019年，中国企业在世界500强的上榜企业数超过美国。可是当我们2019年看到这个数据的时候，129家企业，其实所有人都非常惊讶。这大概就是我们今天要懂得一件事情，当你融合进步，接受未知挑战，愿意理解这个外部的世界，并拥有内在力量的时候，我相信结果一定是非常美好的。